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Monat 10: Die Mischung macht’s: Die Chemie in und zwischen agilen Teams.

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Der erste Jahrestag unseres agilen Changes steht bevor. Unsere drei agilen Teams haben schon so manche Schlacht geschlagen, gemeinsam Erfolge gefeiert und Täler durchschritten. Im Spannungsfeld zwischen agilem Framework und Tagesgeschäft fanden die autonomen Teams jeweils unterschiedliche Lösungen, stießen aber auch jeweils auf Probleme. Das anstehende Jubiläum nehmen wir nun zur Gelegenheit, um Teamzusammensetzung und eine mögliche Teamrotation zu diskutieren.

Fotomontage von Bürohund Paul bei chemischen Experimenten.
Für die richtige Teamchemie gibt es mehr als eine Formel. Vor Experimenten sollte man nicht zurückschrecken. (Fotomontage: Daniel Martin)

Vertrauen ist gut, mehr Vertrauen ist besser

Das (Entwicklungs-)Team ist im agilen Framework die zentrale Einheit, in der die Produktvision umgesetzt wird. Ein solches Team ist selbstorganisiert, crossfunktional und besteht idealerweise aus drei bis neun Mitgliedern. Alternativ kann man auch dem Prinzip des “2-Pizza-Teams” von Amazon-Gründer Jeff Bezos folgen, nach dem ein Team dann zu groß ist, wenn man es nicht mit zwei Pizzen satt bekommt (wobei in Amerika eine Pizza für zwei bis vier Personen reicht). Doch wie bilden sich die Teams? Wie managed man dabei entstehende Dynamiken? Werden irgendwann Teamrotationen nötig und wie werden diese vorgenommen?

Geht man diesen Fragen auf den Grund und forscht in der einschlägigen Literatur oder in Gesprächen mit anderen agilen Experten nach, fällt früher oder später immer ein Begriff: Vertrauen. Vertrauen ist ein zentrales Element im Umgang mit Menschen - und damit auch bei sämtlichen Themen rund um agile Teams. Das beinhaltet zum Beispiel, dass bei der Teamfindung auch die betroffenen Mitarbeiter mit eingebunden werden sollten. Scrum Master, Product Owner odere etwaige übergeordnete Ebenen sollten dabei eher Leitlinien vorgeben statt konkrete Maßnahmen anzuordnen. Ein mögliches Modell wäre etwa, verschiedene Themen Product Ownern zuzuordnen und die Mitarbeiter frei wählen zu lassen, welchem Team man beitreten will. Dies setzt natürlich bei allen Beteiligten einen gewissen unternehmerischen Weitblick und ein hohes Maß an Kompromissbereitschaft voraus – wobei wir wieder beim Thema Vertrauen wären…

Des Scrum-Pudels Kern: das Team!

Auch wir standen im Rahmen unserer agilen Transformation vor einer Neuorganisation der Teams. Damals wurden die Teams den jeweiligen People Managern zugeordnet und so gut und ausgeglichen wie möglich nach Erfahrungsleveln “aufgefüllt”. Dies war für uns eine praktikable Methode, da noch nie in selbstorganisierten Teams gearbeitet wurde und die Belegschaft offen und unvoreingenommen mitzog. Das Thema einer möglichen regelmäßigen Teamrotation stellten wir dabei erstmal hinten an, wenngleich wir es nie gänzlich aus den Augen verloren. Die Gefahr sich einschleichender Routine und Bequemlichkeit war uns aus vorangegangenen Unternehmensstrukturen noch allzu präsent.

Zunächst war es uns aber ein Anliegen, eine Umgebung zu schaffen, die eine schnelle Identifikation mit dem eigenen Team ermöglichen sollte und somit auch den Teamgedanken fördert. Hier sind bis heute die Fähigkeiten unserer People Manager als Scrum Master gefragt, die innerhalb der Teams die entsprechenden Rahmenbedingungen für das Aufblühen des agilen Mindsets schaffen sollen. Wesentliche Stichwörter hierbei: offene Kommunikation, Empowerment und Transparenz. Neu eingeführte Teamboni sollten aus monetärer Sicht einen Anreiz geben, zusammenzurücken und sich als Einheit zu begreifen. Zur Inter-Teamkommunikation wurden zudem nach dem Scrum-of-Scrums-Prinzip regelmäßige Treffen von Teamrepräsentanten (People Manager und Team Captains) eingeführt.

Grafik unserer agilen Teamstruktur nach Funktion, Erfahrungslevel und Pizzabedarf.
Die optimale Zusammensetzung unserer agilen Teams, nach Funktion, Erfahrungslevel und Pizzabedarf. (Grafik: Jörg Kitz)

Die genannten Maßnahmen zeigten schnell die erhoffte Wirkung. Der enge Wissensaustausch zwischen Teammitgliedern unterschiedlicher Funktionen, Levels und Positionen befruchtete die Zusammenarbeit und machte Prozesse effektiver. Zudem brachte die neue Ausrichtung auf gemeinsame Teamziele und -erfolge neue Motivation und damit neuen Schwung ins Unternehmen. Und dennoch bleiben Teamstrukturen immer hoch komplexe Gebilde. Dies spiegelte sich bei uns etwa in der Tendenz der Teams wider, sich über die Zeit voneinander abzuschotten und somit Gefahr zu laufen, das übergeordnete Unternehmensziel aus den Augen zu verlieren. Da wir in den Teams aber anders als beispielsweise in Teilen der Softwareentwicklung keine in sich geschlossenen Produkte entwickeln und vom internen Austausch von Informationen leben, sind wir bei der erfolgreichen Besetzung von Kandidaten auf eine intensive Kommunikation zwischen den Teams angewiesen. Richtet sich der Blick der Teams zu sehr nach innen, hat am Ende des Tages niemand gewonnen. Hier rückt für uns nun die Möglichkeit der Teamrotation wieder in den Fokus. Aber dazu später mehr. Zunächst betrachte ich weitere mögliche Probleme, die eine Rotation der Teams nötig machen können.

Teamerfolg und -misserfolg – Bewährungsproben für das agile Mindset

Insbesondere in schwer vorhersehbaren Märkten wie dem Personalmarkt können für Mitarbeiter*innen oder Teams immer wieder mal Durststrecken bei der Besetzung von Positionen oder der Akquise von Kunden auftreten. In solchen schwierigen Situationen können Menschen naturgemäß zum Rückfall in alte Verhaltensmuster neigen. Diese beinhalten vor allem den Rückzug in isolierte Arbeitsweisen, einhergehend mit Kommunikationsbarrieren sowohl innerhalb als auch zwischen den Teams. Für ein agiles Projekt wäre das natürlich eine echte Gefahr. Hier hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass insbesondere durch agile Positionen wie People Manager oder Scrum Master, aber auch durch die Unternehmensführung, weiterhin Tag für Tag agile Leitlinien gesetzt und vorgelebt werden müssen. Das anfangs erwähnte Vertrauen in die Eigenverantwortlichkeit der einzelnen Mitarbeiter muss also gewissermaßen in die richtige Richtung gelenkt werden, bis sich aus tiefem inneren Antrieb ein Teamverhalten nach gelebten Werten – ganz im Sinne eines agilen Mindsets – erreichen lässt. Dies gilt auch beim Entgegenwirken schleichender Stagnation in den Teams. Werden nicht ständig neue Impulse gesetzt, droht ebenfalls ein Ausruhen auf vergangenen Erfolgen und scheinbar bewährten, ausgetretenen Pfaden.

Never Change a Winning Team… oder doch?

“Never change a winning team”. Diese alte Regel findet nicht nur beim Mannschaftssport nach wie vor glühende Anhänger und ist Teil vieler zünftiger Stammtischdiskussionen. Auch in Unternehmen ist die alte Weisheit immer noch beliebt. Warum sollten produktive, eingespielte Teams auseinandergerissen und so scheinbar ohne Not der Unternehmenserfolg gefährdet werden? Eine berechtigte Frage, an der sich die Geister scheiden. Aber ich möchte hier ein anderes Sprichwort entgegenhalten: “Stillstand bedeutet Rückschritt”. Jedes Team, egal ob auf Unternehmensseite oder im Sport, läuft Gefahr, sich auf Erfolgen auszuruhen und die eigene Arbeit immer weniger selbst zu hinterfragen, denn “es läuft ja”. Es gibt nun zwei gängige Methoden, dem entgegenzuwirken. So können zum einen die Mitarbeiter*innen (im agilen Umfeld das Entwicklungsteam, der Scrum Master sowie der Product Owner) von sich aus ständig neue Impulse und Sichtweisen in das Team tragen. Dies erfordert aber insbesondere beim Entwicklerteam große Erfahrung mit agilen Arbeitsweisen. Ein anderer Weg besteht darin, die Teams neu zu mischen, um ganz neue Sicht- und Arbeitsweisen einzubinden. Gleichzeitig können so wertvolle, gesammelte Erfahrungen einzelner Mitarbeiter im Unternehmen verbreitet werden. Kommt dann auch noch eine gewisse Fluktuation der Arbeitnehmer*innen dazu, ist man schon fast gezwungen, alte Teamstrukturen aufzubrechen.

Grafik zu Einflussfaktoren auf die  Teamzusammensetzungen
Die Einflussfaktoren auf die Teamzusammensetzungen. (Grafik: Jörg Kitz)

Wir haben uns am aktuellen Punkt unserer agilen Reise, etwa ein Jahr nach deren Beginn, dazu entschieden, den zweitgenannten Weg zu gehen. Und zwar aus folgenden Gründen: Zum einen verließen uns langjährige Mitarbeiter*innen und neue kamen hinzu, zum anderen wollten wir für einen weiteren Wissensaustausch innerhalb des Unternehmens sorgen. Die verschiedenen selbstorganisierten Teams haben unterschiedliche Lösungen erarbeitet, das agile Framework umzusetzen und das entsprechende Mindset in das tägliche Doing einfließen zu lassen. Aber die Teams stießen auch auf unterschiedliche Probleme, die mit den neuen Strukturen und Arbeitsweisen einhergehen können. Die Inter-Teamkommunikation stieß bei der gemeinsamen Bewältigung teaminterner Impediments und der Verbreitung fruchtbarer Ansätze irgendwann an ihre Grenzen. Nun soll eine neue Verteilung der Mitarbeiter*innen auf die Teams dafür sorgen, dass erfolgreiche Lösungen Einzug in das gesamte Unternehmen halten und die unterschiedlichen agilen Erkenntnisse, die in den alten Teams gewonnen wurden, in den neuen Teams zusammentreffen.

Alles neu macht der Mai – frisch aufgestellt auf bewährtem Kurs

Insgesamt zeigte sich bei unserer agilen Transformation, dass sich relativ schnell eine recht tiefe Teamidentifikation ergab, sofern der Teamgedanke vorgelebt wurde und sich auch zeitnah erste Erfolge einstellten. Dies führte allerdings dazu, dass die Bereitschaft zum Teamwechsel abnahm – auch wenn dieser aus gesamtunternehmerischer Sicht sinnvoll wäre, um Stillstand zu verhindern und Wissen zu verbreiten. Hier muss für neue Veränderung Überzeugungsarbeit geleistet und die Belegschaft muss mit ins Boot geholt werden. Vertrauen bleibt bei dieser Thematik das zentrale Element, auch was die Teamzusammensetzungen betrifft. Da wir gelernt haben, dass sich innerhalb der Teams ein ausgeglichenes Verhältnis von mehr und weniger erfahrenen Mitarbeiter*innen auszahlt, erscheint es uns nicht zielführend, wenn sich die Teams komplett selbstbestimmt finden würden. Hier müssen schlicht zu viele Variablen bedacht werden, weshalb seitens der Geschäftsführung unter Absprache mit den People Managern von außen eingegriffen und unterstützt werden muss. Dies bedeutet aber nicht, dass nicht auch die Meinungen der einzelnen Mitarbeiter angehört und mitbedacht werden sollten. Denn auch hier zeigt sich, dass eine offene Kommunikation und Transparenz über Entscheidungen eine erstaunliche Kompromissbereitschaft zu Tage fördern können.

Letztlich muss man eine gesunde Mischung aus Vertrauen, Transparenz und Unternehmenszielen finden. Wichtig ist gerade im agilen Umfeld aber, dass die Träger des agilen Mindsets, die Mitarbeiter*innen, abgeholt und einbezogen werden. So sind wir zuversichtlich, dass sich in den neuen Teams schnell Identifikation und Erfolg einstellen und wir gestärkt unseren agilen Weg weiter beschreiten werden.

Über den Autor

Zum Autor Dirk Theißen
Dirk ist nicht nur Senior IT-Personalberater, sondern auch unser Agile Consultant. Er hat bei seiner Arbeit in den Teams ein Auge darauf, dass die verschiedenen Scrum-Elemente auch sinnvoll angewandt und Regeln beachtet werden.
Für Fragen zum agilen Change bei next level steht er gerne zur Verfügung.

E-Mail:
dirk.theissen@nextlevel.de