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Kaizen! Kontinuierlich zum nächsten Level…

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next level wurde letztes Jahr agil. Als Teil des entsprechenden Mindsets streben wir danach, uns stetig zu verbessern. Bei unserer Beschäftigung mit Prozessen der kontinuierlichen Verbesserung stießen wir auf deren Ursprung: Kaizen. Kai-wie? Was ist das und wo kommt das her? Gehen wir der Sache auf den Grund!

Japanische Torii mit Schriftzug Im Zyklus des Kaizen

Kaizen? Könnte auch ein Kung-Fu B-Movie sein. Montage: J. Kitz, Quellen: Pixabay, Wikimedia.

Es war einmal in Nippon…

Der japanische Begriff “Kaizen” selbst hat erstmal nichts mit einer grundlegenden Einstellung oder Philosophie zu tun. Er setzt sich aus den Worten “kai” für “Veränderung” oder “Wandel” und dem Wort “zen”, für “gut” oder “besser”, zusammen. Die wörtliche Übersetzung “Veränderung zum Guten” kann im Deutsche ganz einfach mit “Verbesserung” übersetzt werden. Simpel übersetzt ist also zunächst jede “Verbesserung” ein “Kaizen”. Zudem schwingt bei dieser Kombination von Wörtern bereits mit, dass Veränderungen prinzipiell als etwas Gutes gesehen werden. In der japanischen Nachkriegszeit wurde der Begriff dann mit zusätzlicher Bedeutung im Sinne stetiger, inkrementeller Veränderungen in einem Wirtschaftsbetrieb aufgeladen. Hierbei spielt vor allem die japanische Automobilindustrie, insbesondere der Toyota-Konzern, eine wichtige Rolle.

Kanji für Kaizen

"Kaizen" in Kanji. Quelle: Wikimedia

Nach dem Zweiten Weltkrieg lag die japanische Industrie am Boden und das Land war von den USA besetzt. Die Siegermacht setzte in Japan weitreichende Sozialreformen um, die unter anderem auch neue arbeitnehmerfreundliche Arbeitsgesetze beinhalteten. Dadurch wurde auch die Position der Gewerkschaften gestärkt. Zudem mangelte es im wirtschaftlich schwachen Nachkriegs-Japan an Binnennachfrage, was gerade die junge Automobilindustrie traf. Japanische Produktionsunternehmen sahen sich also mit knappen Ressourcen, relativ hohen Lohnkosten sowie mangelnder Nachfrage konfrontiert. Aber da Mangel die Kreativität beflügeln kann, fanden findige Ingenieure und Manager, wie etwa Taiichi Ohno bei Toyota, bald Antworten auf diese Probleme.

Die japanischen Autobauer ließen sich von der damals marktführenden US-Automobilindustrie inspirieren und übernahmen auch Maßnahmen aus amerikanischen Trainings-Programmen zum wirtschaftlichen Wiederaufbau. Sie passten diese Einflüsse an die eigenen Unternehmenskulturen und Prinzipien an und versuchten gleichzeitig, Fehler zu vermeiden, die sie für sich in westlichen Herangehensweisen identifizierten. So entwarfen japanische Konzerne ganzheitliche Produktionssysteme, die immer weiter entwickelt wurden und noch heute die Grundlage für den Erfolg der dortigen Industrie bilden.

Kaizen, Kanban und Jidoka gegen die Mudas

Die Fundamente dieser Systeme bilden tiefgreifende Philosophien und Überzeugungen, wie die Vermeidung von Verschwendung (muda), das Streben nach Qualität sowie die stetige eigene Verbesserung (Kaizen). Kombiniert wird dies mit praktischen Methoden und Prinzipien wie dem Just-in-Time-Prinzip, dem Pull-Prinzip (Kanban) und der Automation mit integrierter Fehlervermeidung und Kontrollmechanismen (Jidoka). Mit diesen ineinandergreifenden Elementen konnten Lager- und Durchlaufkosten gesenkt und die Produktivität stark gesteigert werden. Kaizen bildet dabei die absolute Grundlage, die alles durchdringt. Stetige Verbesserung wird als Schlüssel zur Erreichung des obersten Ziels eines jeden japanischen Unternehmenssystems gesehen: der Kundenzufriedenheit.

Diese Prinzipien aus den Produktionssystemen hielten bald auch Einzug in die Verwaltungen und die Führungsebenen der Konzerne – und ab den 1970ern auch in amerikanischen und europäischen Unternehmen. Spätestens die Ölkrisen ließen den Westen auf die japanischen Automobilkonzerne aufmerksam werden. Gerade Toyota steckte die Krise nämlich auffällig gut weg und die japanischen nahmen den westlichen Autobauern in diesem Jahrzehnt zunehmend Marktanteile ab. Nachdem Toyotas hauseigenes Produktionssystem das erste Mal in einer englischsprachigen Publikation erläutert worden war, schwappten die entsprechenden Methoden nach und nach in westliche Unternehmen. Hier verbreiteten sie sich, beginnend in der Automobilindustrie, größtenteils unter dem Begriff Lean. Zunächst als Lean Production in der Fertigung, später auch als Lean Management oder Lean Development in anderen Bereichen der Unternehmensorganisationen. Elemente daraus wurden dann wiederum durch den Westen aufgenommen, weiterentwickelt und an eigene Bedürfnisse angepasst. So wurden aus Kaizen dann Frameworks wie der “Kontinuierliche Verbesserungsprozess” (KVP) oder “Six Sigma” entwickelt, die in vielen westlichen Konzernen heute Anwendung finden.

Alter Toyota

Ergebnis angewandten Kaizens: ein 1955er Toyota Toyopet Crown Model RSD. Quelle: Wikimedia

Nur angewandtes Kaizen ist Kaizen

Egal ob ursprüngliches japanisches Produktionssystem oder Lean Production bein deutschen Mittelständler, entscheidend für den Erfolg eines ganzheitlichen Unternehmenssystems ist, dass alle Mitarbeiter*innen Philosophie und Mindset verinnerlicht haben. Aus dem Theoriegebäude soll eine tägliche, konsequente Herangehensweise entstehen. Dafür wird auch die Kaizen-Haltung der stetigen Verbesserung weiter in Methoden und Prinzipien zerlegt. Grundlagen sind die Orientierung an Prozessen statt an Ergebnissen, die Kunden-, Kritik- und Qualitätsorientierung, sowie die Standardisierung erreichter Verbesserungen.

Ausgangspunkt konkreter Umsetzung sind stets die Prinzipien des “Tatsächlichen”. Das bedeutet, stets den tatsächlichen Arbeitsplatz mit den beteiligten Menschen und die tatsächlichen Produktionsmittel zu betrachten (dies ist durchaus physisch gemeint, gilt aber natürlich auch für digitale Produktionsmittel und Arbeitsplätze) und seine Ansichten mit tatsächlichen Daten zu belegen. Einfach gesagt, werden Verbesserungsmaßnahmen demnach am tatsächlichen Ort der Wertschöpfung erdacht und durchgeführt, statt Konzepte nur am Whiteboard zu erstellen und zu diskutieren. (Es sei denn, dies ist der Ort der Wertschöpfung).

Als Teil eines Mindsets sollen die Methodiken alle Unternehmensangehörigen dazu befähigen, zur ständigen Verbesserung der Geschäftsprozesse beizutragen. Jegliche Form der Mudas, also Verschwendungen, sollen so beseitigt werden. Beispiele für Mudas können etwa unnötige Bewegungen oder Wege sein, Wartezeiten von Mitarbeiter*innen, Überproduktion oder zusätzliche Produktfeatures, die nicht den Kundenanforderungen entsprechen.

Die 5S des Kaizen
Sieht zunächst nach Marie Kondo aus, ist aber seit Jahrzehnten weltweit Standard in vielen Betrieben: die "5S". Grafik: Jörg Kitz.

5 “Warums”, 7W, 5S, 7M – ein Mindset

Hat man dies verinnerlicht, kann man Prozesse, Arbeitsplätze und mögliche Probleme nach weiteren Kaizen-Prinzipien betrachten. Eine der wichtigsten sind die “5S”. Dahinter stehen fünf mit dem Laut “S” beginnende japanische Begriffe. Ins Deutsche kann man diese grob mit “sortiere die Arbeitsmittel (aus), “ordne sie ordentlich an”, “halte den Arbeitsplatz sauber”, “mache die Ordnung zum Standard” und “halte die Ordnung durch Disziplin”. (Für die deutsche Anpassung an den Buchstaben "S" wurde mit ein wenig Holpern auch gesorgt, wie die Grafik zeigt.) Anwenden kann man dies nicht nur auf physische Arbeitsplätze, sondern auch auf virtuelle – ein Kanban-Board, eine Excel-Tabelle) oder Prozesse.

Bei auftretenden Problemen oder Störungen sind wiederum “5W” wichtig. Gemeint ist damit, Fehlern auf den Grund zu gehen, indem man fünfmal “Warum?” fragt. Das natürlich direkt am Ort des Geschehens und zwar, bis man die grundlegende Ursache identifiziert und beseitigt hat. Fehler in frühen Phasen der Wertschöpfungskette sollen so behoben werden, bevor sie sich auf den Rest der Kette auswirken.

Teil der Hinterfragungstechnik und Kritikorientierung des Kaizen ist auch die Liste der “7W”. Sieben Fragen, die man sich zu Prozessen stellen sollte, um sich Aspekte eines Projekts zu vergegenwärtigen:

  • Gegenstand (Was)
  • Zweck (Warum)
  • Ort (Wo)
  • zeitliche Aspekte (Wann)
  • Personen (Wer)
  • Methoden (Wie)
  • Alternativen (Wieso)

Die konkreten Fragen können dabei je nach Situation und Anforderungen variieren – wichtig ist jedoch das ständige Hinterfragen und Vergegenwärtigen der eigenen Prozesse. Gerade für einen Produktionsbetrieb spielen auch die “7M” eine wichtige Rolle. Dabei handelt es sich um sieben Faktoren mit besonderem Gewicht für Fehleranalyse und -prävention: Mensch, Maschine, Material, Methode, Milieu, Management und Messbarkeit.

PDCA-Zyklus: Plan, Do, Check, Act
Der PDCA-Zyklus, auch genannt Kaizen-Circle of agile Life. Grafik: J. Kitz.

Das wichtigste dabei ist der Gedanke, dass Kaizen niemals abgeschlossen ist und immer Raum für weiter Verbesserungen bleibt. Zudem müssen natürlich Prozesse institutionalisiert sein, durch die Kritik und Vorschläge von übergeordneten Ebenen und Verantwortlichen angenommen und umgesetzt werden. Das tägliche Doing, sowie Konzepte und Projekte werden dazu an einem Zyklus ausgerichtet, dessen Veranschaulichung häufig als PDCA-Zyklus oder Deming-Zyklus bezeichnet wird. Das Iterative des Kaizen lässt sich so sehr gut darstellen als sich ständig wiederholender Kreis aus Planen, Handeln, Überprüfen und Implementieren sowie Standardisieren der Verbesserung.

Kaizen – häufig missverstanden

Oft wird Kaizen als Methode, Framework oder Instrument dargestellt. Aber all dies ist Kaizen eben nicht. Kaizen ist eine Kultur, eine grundlegende Sicht auf die eigene Arbeit und die eigene Organisation und eine grundsätzliche Herangehensweise an die täglichen Aufgaben. Wahres Kaizen muss gelebt werden, jeden Tag, mit jeder noch so kleinen Handlung. Es ist kein abgeschlossenes Projekt oder wiederkehrendes Event, auch wenn die Praxis in der leanen oder agilen Geschäftswelt manchmal den gegenteiligen Eindruck erweckt. Kaizen hat kein Ende. Es ist die stetige Wiederholung der Frage “Wie geht es besser?” – bei jeder strategischen Entscheidung, jedem Meeting, jeder eingedrehten Schraube. Erfolgreiches Kaizen steckt in den Köpfen aller Mitarbeiter*innen, von der Geschäftsführung bis zu den Auszubildenden.

Kaizen ist ein endloser Prozess. (Akio Toyoda, Vorstandsvorsitzender von Toyota)