next level

Challenge accepted: next level wird agil.

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Der Startschuss ist gefallen: next level hat sich dazu entschlossen, ein agiles Unternehmen zu werden und umfassende neue methodische Wege zu beschreiten. Eine kleine Pressemitteilung für die HR-Welt – ein großer Schritt für unser Unternehmen. Neue Teams, neue Rollen, neue technische Ausstattung und die feste Überzeugung, dass es sich auszahlen wird für mehr Transparenz, mehr Verantwortung, mehr zusammen als alleine und somit auch für neue Chancen. Ein Erfahrungsbericht.

Bürohund Paul vor einem next level-Kanbanboard
Feelgood-Manager Paul vor einem next level-Kanbanboard.

Auf der ersten Seite des “gültigen Scrum-Leitfadens” von Ken Schwaber und Jeff Sutherland (Ken Schwaber und Jeff Sutherland: “Der Scrum Guide. Der gültige Leitfaden für Scrum: Die Spielregeln”, November 2017) halten die Scrum-Begründer fest:

Scrum ist...

  • leichtgewichtig
  • einfach zu verstehen
  • schwierig zu meistern

Punkte 1 und 2 können wir so bestätigen, Punkt 3 lässt sich für uns zum jetzigen Zeitpunkt bereits erahnen. Uns ist in vollem Umfang bewusst, dass ein agiler Change nicht dadurch erfolgreich in Gang kommen wird, dass man die Neuigkeit verkündet, neue Teamrollen verteilt, sich ein Whiteboard mit bunten Klebezetteln und Laptops zulegt, alle zu einer Scrum-Schulung schickt und das morgendliche Kaffee-Trinken “Daily” nennt. Einen eingespielten Prozessablauf grundlegend zu ändern, bedeutet vor allem, Gewohnheiten zu ändern. Und das ist bekanntlich nicht die Eigenschaft, für die Menschen – und schlimmer noch: Menschen im Arbeitsalltag – gemeinhin bekannt sind. Dennoch glauben wir, gute Gründe zu haben, uns dieser Herausforderung zu stellen: Wir sehen die agile Mentalität, man könnte auch sagen, einen ,agilen Eigenantrieb', in unserer Unternehmenskultur bereits vorhanden. Jetzt wollen wir diesen Ansatz konsequent weiterverfolgen, um so unser vorhandes Potenzial besser zu nutzen und um für Kandidaten, Kunden und Kollegen ein noch besseres Unternehmen zu werden.

Alternativtext

Unsere Vision

Natürlich haben wir auch einen Plan für den Change hin zum agilen Framework. Ein Konzept, in dem festgelegt ist, wie wir als Personalberatung unsere Prozesse, die bislang arbeitsteilig über drei verschiedene Abteilungen liefen, nun in agilen Scrum-Teams bearbeiten wollen (dazu später mehr). Aber vor allem – und das ist der Grund, warum wir das Ganze überhaupt versuchen möchten – haben wir eine Vision. Die Vision, dass wir unsere Ressourcen und Kompetenzen nicht durch ein vorgegebenes äußeres Gerüst (Hierarchien, getrennte Abteilungen) künstlich schmälern, sondern unsere Energie ganz auf klar definierte, gemeinsame Ziele fokussieren.

Der Kerngedanke dabei: Ab sofort haben alle Teammitglieder dasselbe große Ziel (Projekt) vor Augen, nämlich die erfolgreiche Vermittlung von IT- und Digital-Marketing-Spezialisten in deren Wunschposition. Und alle – egal ob Personalberater, Account Manager oder Marketing-Spezialist – kümmern sich gemeinsam um die kleineren Ziele (Inkremente und Artefakte) auf dem Weg dorthin. Dabei sind sie frei in der Gestaltung ihrer Vorgehensweise und entscheiden darüber demokratisch innerhalb ihrer Teams. Feste Bearbeitungszeiträume von je zwei Wochen (Sprints), die mit einer rückblickenden Bewertung der erreichten Ziele enden (Reviews), erlauben eine rasche Erkenntnis darüber, ob die gefahrene Strategie insgesamt wirksam ist, welche Teilziele nicht erreicht werden konnten und was die Gründe für solche Misserfolge sind. Die Ergebnisse sollen gemeinsam besprochen und nützliche Erkenntnisse für die nächste Sprintplanung berücksichtigt werden.

Alternativtext

Wir versprechen uns viele weitere Vorteile: Jeder übernimmt Verantwortung und fühlt sich verantwortlich. Jeder bekommt Einblicke in die fachlichen Bereiche der Kollegen, das Verständnis füreinander wächst und die gegenseitige Unterstützung kann weiter vorangetrieben werden. Problemstellungen können schneller erkannt und gemeinsam gelöst werden, Erfolge werden zur Teamsache.

Agile Methodik in der Personalberatung

next level ist nicht die erste Personalberatung, die eine Umstellung auf agile Prozesse und Teamstrukturen vornimmt. Agile Vorgehensweisen sind heute nicht mehr nur im Bereich der Softwareentwicklung gängig, sondern auch andere Branchen orientieren sich in diese Richtung. Häufig wird eine eigene Adaption der verschiedenen agilen Regelwerke nach Scrum, Kanban oder Lean verwendet. Eine aussagekräftige Studie zu den Auswirkungen eines agilen Changes in Personalberatungen gibt es jedoch bislang nicht.

Drei Teams und ein gemeinsames Ziel

Nach der offiziellen Einläutung des agilen Changes stand nichts so schnell wie die Namen der drei Scrum-Teams, in denen Account Manager, Personalberater und Marketing-Spezialisten nun gemeinsam Projekte bearbeiten. Ob A-Team, Die drei lustigen Vier oder Masters of the Universe – alle müssen sich nun erst einmal in deutlich veränderten Strukturen zurechtfinden und neue Workflows erarbeiten. Die Aufteilung in Expertenbereiche (Account Manager betreuen den Kunden, Personalberater betreuen den Kandidaten und das Marketing kümmert sich um die Unternehmensrepräsentation), die unser Geschäftsmodell zuvor erfolgreich ausgemacht hat, soll erhalten bleiben, wird aber an den Grenzen unschärfer. Durch eine zusätzliche interdisziplinäre Verzahnung soll eine bessere Zuarbeit und ein neuer gedanklicher Input frischen Aufwind geben. Jeder bringt die Expertise seines Bereiches mit und ist gleichzeitig dazu aufgefordert, darüber hinauszugehen. Die räumliche Nähe bei der Zusammenarbeit, spielt dabei eine wichtige Rolle: Kundenbriefings können spontan gemeinsam abgehalten, Anfragen von Kandidatenseite direkt an das Account Management weitergeben werden. Wir haben eine spezielle Suche? Das Marketing entwickelt Strategien für die richtige Ansprache. – Und das alles “on the fly”, ohne zeitschluckende Meetings, die terminliche Abstimmung und eine Unterbrechung des Workflows bedeuten.

Das next level Marketing-Team
Das next level-Marketingteam nutzt agile Methodik bereits seit den Anfängen des Unternehmens.

Mauern einreißen

Konsequenterweise verlangt diese neue Teamzusammenstellung die Abschaffung hierarchischer Abteilungsstrukturen. So gibt es keinen TeamleiterIn Personalberatung und auch keinen BereichsleiterIn Account Management mehr. Jedes interdisziplinäre Team hat einen wechselnden Team Captain, der sich einmal wöchentlich mit den anderen Team Captains trifft und sicherstellt, dass auch die Inter-Gruppen-Kommunikation stimmt sowie Hindernisse und Hürden frühzeitig allen Teams bekannt sind. Die Rolle lehnt sich an den Aufgaben des Scrum Masters an, ohne sich streng danach zu richten. Daneben hat jedes Team einen People Manager, der sich um die personelle Entwicklung kümmert und allen Mitarbeitern für Probleme im persönlichen Bereich zur Verfügung steht. Sowohl Team Captain als auch People Manager sind operative Teammitglieder. Darüber hinaus werden sich Kollegen und Kolleginnen weiter auf die agile Methodik spezialisieren und ein Auge auf die Prozessentwicklung innerhalb der Teams haben.

Unser Fazit: Wir wissen heute nicht, ob uns der Change hin zu einem agilen Unternehmen am Ende wirklich die Vorteile bringt, die wir uns heute erhoffen. Wir gehen jedoch mit einem sehr guten Gefühl an die Umstellung: Das Konzept passt zu unserer Unternehmenskultur, wir mögen die Arbeit in interdisziplinären Teams, schauen gerne über den Tellerrand und herkömmliche Hierarchien wurden sowieso rein funktional genutzt, aber nicht persönlich gelebt. Über die Herausforderung sind wir uns dennoch bewusst – und nehmen sie gerne an.

Wir werden den Change bei next level in einem Erfahrungsbericht begleiten und von den verschiedenen Herausforderungen berichten, denen wir uns nun stellen müssen. Natürlich immer mit der kritischen Frage im Blick: Welche der Veränderungen bringt uns wirklich einen Vorteil? Was kostet uns die Umstellung? Auf geht’s!