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Auf dem Weg zur agilen Personalberatung. Monat 8: Mitarbeiterentwicklung in agilen Strukturen

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In den letzten Monaten haben wir vor allem “Hard Facts” rund um Agilität betrachtet. Diesmal wollen wir einen Blick auf die eigentlichen Hauptdarsteller jeder agilen Organisation richten: Die Individuen im Umfeld neu geschaffener Strukturen. Genauer: Deren Aufstiegsmöglichkeiten jenseits von ausgedienten Hierarchieebenen. Wie können Mitarbeiter*innen sich generell agil weiterentwickeln, und wie sieht das bei next level aus?

Bürohund Paul vor Posten mit neuen Scrum-Rollen

Das offizielle Regelwerk enthält sämtliche Grundsätze rund um das Scrum-Framework, es definiert Werte, Events, Rollen und Artefakte. Möglichkeiten zur persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen hingegen werden dort nicht explizit thematisiert. Das heißt nicht, dass es diese nicht gibt: Denn die Abschaffung formeller Hierarchiestufen und künstlich geschaffener Positionstitel bedeutet keineswegs, dass agile Strukturen Weiterentwicklung verhindern würden. Ganz im Gegenteil: Agile Werte wie Eigenverantwortlichkeit, Selbstorganisation, Mut und Transparenz ermöglichen ganz neue Entwicklungswege abseits von eingefahrenen und vorgegebenen Karrierepfaden, die oftmals nicht das wahre Leistungsvermögen abbilden.

Im agilen Umfeld werden die Mitarbeiter*innen verstärkt in die Verantwortung genommen, da sie sich eben nicht mehr darauf verlassen können, automatisch nach x Jahren Karrierestufe y zu erklimmen. Die große Aufgabe jeder agilen Organisation ist es, Rahmenbedingungen zu schaffen, die eine Kultur der Weiterentwicklung und Anerkennung fördern, ohne dabei auf klassische Hierarchiestufen als eine Art der Honorierung zurückgreifen zu müssen.

Empowerment statt Hierarchie!

Es liegt in der DNA agiler Unternehmen, eine Kultur zu etablieren, in der sich Mitarbeiter*innen gemäß vorhandener Potenziale weiterentwickeln können. Dies ist zwar kein Thema des Scrum Guides, doch allein die crossfunktionale Teamzusammensetzung eröffnet einen weitläufigen Blick über den Tellerrand, der den Mitarbeiter*innen ganz neue Erfahrungen erschließt. Der so genannte “T-Shape-Ansatz” im Scrum legt fest, dass jedes Teammitglied sich mindestens ein Grundverständnis über sämtliche zur Produkterstellung benötigten Skills aneignen sollte. Zusätzlich ist aber die Spezialisierung auf ein Gebiet möglich, in dem man sich zum Experten entwickeln kann: Der horizontale Balken des “T” steht dabei für das Allgemeinwissen, der vertikale für das tiefe Spezial-Know-how.

T-Shape-Ansatz Scrum
Der T-Shape-Ansatz nach Scrum. Grafik: Daniel Martin.

Agile Strukturen stellen also durchaus die Weichen für Fachkarrieren. Mit lösungsorientiertem Ansatz können Ideen und Projekte schnell und unbürokratisch umgesetzt werden – losgelöst von der Gefahr, dass Potenziale in gewissen Hierarchieebenen oder Gremien “hängenbleiben”. Das heißt: Wer sich einbringen und entwickeln will, findet hier eine Kultur des Empowerments vor – natürlich immer unter der Voraussetzung, dass es am Ende des Tages der Produkt- oder Unternehmensentwicklung dienlich ist.

Etwas komplizierter wird die Umsetzung der agilen Arbeitsweise bei bestehenden Positionen und Karrierepfaden, die in klassischen Organisationen eine disziplinarische Führungsverantwortung abbilden. Positionen mit disziplinarischen und auch fachlichen Führungsaufgaben, die durch einen agilen Change obsolet werden, sind häufig Stolpersteine auf dem Weg zu agilen Strukturen.

Der “next level Way”: Mögliche agile Karrierepfade in der IT-Personalberatung

Auch bei uns war vor dem agilen Change ein relativ klassisches Führungs-Setting etabliert, bestehend aus Geschäftsführung, Abteilungs- und Teamleitungen. Fachlich konnten sich Mitarbeiter hingegen verschiedene Karrierelevel erarbeiten: Vom Junior über den Professional zum Senior. Die Beförderung erfolgte über die Erfüllung festgelegter Zielkennzahlen.

Hierarchische vs. agile Rollen bei next level
Alte und neue Entwicklungspfade bei next level. Grafik: Daniel Martin.

Durch unsere agile Transformation sind nun die klassischen Abteilungsleitungen und Teamleader weggefallen, denn wir arbeiten jetzt in crossfunktionalen, selbstorganisierten Teams. Trotzdem haben sich nun sogar mehr Karrierepfade und Entwicklungsmöglichkeiten für uns ergeben. Klar, die Geschäftsführung hat bei allen disziplinarischen Themen nach wie vor das Sagen. Die gesamte fachliche Herangehensweise wird aber nicht vom CEO vorgegeben, sondern ist in die Verantwortung der jeweiligen Teams übergegangen.

Konkret bietet unser agiles Umfeld offizielle neue Rollen wie People Manager oder auch Agile Consultant an, die im Grunde jeder Mitarbeiter anstreben kann. Über den People Manager werden dabei auch disziplinarische Themen und Budgetbefugnisse abgedeckt. Diese Verbindung eines Teammitglieds mit derartigen Aufgaben wird von der Theorie eigentlich abgelehnt, in der Praxis ist sie jedoch nicht unüblich. Bei uns liegt das schlicht daran, dass dadurch unserem Geschäftsführer der Rücken freigehalten wird. Als alleinig weisungsbefugte Instanz müsste er sonst beispielsweise jeden einzelnen Urlaubsantrag absegnen. Dies widerspricht gewissermaßen unserem eigenen Verständnis von handlungsstarken und selbstorganisierten Teams.

Agilität und Empowerment: Buzzword-Bingo oder echte Chance?

Um diese Frage direkt zu beantworten: Agile Arbeitsweisen und vor allem das Ausleben eines entsprechenden Mindsets führen zu einer deutlich schnelleren Projektabwicklung. Zusätzlich entsteht eine gelebte Kultur der Offenheit gegenüber neuen Methoden, Tools und Herangehensweisen sowie der Mut, diese auch umzusetzen.

Die Mitarbeiter*innen werden befähigt, Projekte komplett eigenverantwortlich durchzuführen. Das steigert die Motivation, sich entsprechend einzubringen. Zudem werden auch bei next level weiterhin Engagement und Fachwissen durch verschiedene Senioritäts-Grade honoriert. Diese basieren nach wie vor auch auf einem gewissen wirtschaftlichen Beitrag für das Team, doch nun ist dieser transparent und für alle sichtbar.

Aber noch weitaus “mächtiger” ist die tagtägliche Sichtbarkeit und letztlich auch Bewertbarkeit schwerer messbarer Eigenschaften wie Einsatz, Fachwissen und Social Skills für das gesamte Team: Der einzelne Mitarbeiter ist nicht mehr von der subjektiven Meinung eines Vorgesetzten abhängig, der oftmals nicht mal einen Einblick in das tägliche Doing der jeweiligen Person hat. Vielmehr findet die Entwicklung unter den Augen des eigenen Teams statt und befähigt dieses dazu, das tatsächliche Leistungsvermögens fair zu bewerten. So werden zum einen mögliche Defizite schnell aufgedeckt und behoben, zum anderen führen gute Leistungen und persönliche Weiterentwicklung transparent und nachvollziehbar zu Beförderungen.

Karrierepfad, wandel dich!

Insgesamt können bestehende Karrierepfade, die eine fachliche Weiterentwicklung abbilden, recht reibungslos in agile Strukturen übertragen werden. Diese werde dadurch transparenter, nachvollziehbarer und somit auch fairer verteilt. Karrierewege, die sich mehr auf disziplinarische Führung fokussieren, fallen hingegen häufig weg oder reduzieren sich auf deutlich weniger bevollmächtigte Personen.

Hier bieten agile Rollen wie Scrum Master oder Product Owner interessante Alternativen zu herkömmlichen Formen der beruflichen Weiterentwicklung. Es besteht überdies die Möglichkeit, an das jeweilige Unternehmen angepasste Rollen zu entwickeln (z.B. People Manager, Team Captains, Agile Consultant bei next level). Aufgrund unserer Unternehmenshierarchie, die letztendlich lediglich aus Geschäftsführung und den Teams besteht, haben wir beispielsweise unseren People Managern disziplinarische Rechte zugestanden, um eine schnelle Handlungsfähigkeit zu bewahren. Diese haben aber zumindest bis jetzt keinerlei Einfluss auf das tägliche Doing, wo alle Rollen dasselbe Gewicht haben und es zu keiner “Lead-Untergebenen-Kultur” kommt.

Unser agiler Weg ist natürlich nur ein Beispiel, das nicht 1:1 auf Unternehmen anderer Größenordnung und mit völlig anderen Anforderungen übertragen werden kann. Aber dank ihrer enormen Anpassungsfähigkeit ist die agile Arbeitsweise allemal lohnenswert. Voraussetzung ist, dass alle mitziehen, so wie bei uns. Denn auch wenn wir im 8. Monat unseres Changes noch nicht alles richtig machen: Wir sind begeistert von dem agilen Spirit! Zauber des Anfangs, Euphorie über vereinfachte Prozesse und antriebstarke, energiegeladene Stimmung hin oder her – auch die Zahlen geben uns recht, dass der agile Weg nicht aus Holz ist. In Sachen Mitarbeiterentwicklung können wir ebenfalls nur einen einhelligen Schluss ziehen: Nachahmen ausdrücklich empfohlen! ;-)

Über den Autor

Zum Autor Dirk Theißen
Dirk ist nicht nur Senior IT-Personalberater, sondern auch unser Agile Consultant. Er hat bei seiner Arbeit in den Teams ein Auge darauf, dass die verschiedenen Scrum-Elemente auch sinnvoll angewandt und Regeln beachtet werden.
Für Fragen zum agilen Change bei next level steht er gerne zur Verfügung.

E-Mail:
dirk.theissen@nextlevel.de