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Auf dem Weg zur agilen Personalberatung. Monat 6: Oh Captain, my Captain!

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Im sechsten Monat seit Beginn unserer agilen Transformation werfen wir ein Auge auf unsere neu eingeführten Teamrollen. Ein spannendes Thema, von dem die Mitarbeiter direkt betroffen sind: Mit einem agilen Change werden nicht nur alte Routinen und Prozesse verändert, sondern auch bestehende Hierarchien aufgebrochen. Wir mussten die Herausforderung angehen, neue Rollen zu entwickeln, die unser agiles System unterstützen, und den Mut aufbringen, alte Rollen abzuschaffen. – Dass dieser Prozess auch schmerzhaft sein kann, bleibt nicht aus. Umso wichtiger ist es, alle Mitarbeiter von Beginn an mit ins Boot zu holen.

Bürohund Paul als agiler Teamcaptain

Oh Captain, my Captain

Konkret haben wir die neuen agilen Akteure “Team”, “Team Captain”, “People Manager” und “Agile Consultant” eingeführt. Zur Einordnung: Wir orientieren uns am Scrum-Guide, der uns für unser angepasstes agiles next level-Modell den roten Faden vorgibt. Nach diesem gibt es neben den bereits vorgestellten Events und Routinen (wie dem Daily Stand-up oder Review und Retro) drei ganz klar definierte Rollen in einem Scrum-Prozess, die wiederum ein Scrum-Team bilden: Scrum Master, Product Owner und das Entwicklungsteam. Jede dieser Rollen hat eine bestimmte Funktion und trägt zur (Sprint-)Zielerreichung bei.

Funktionen der Teamrollen nach Scrum
Die drei klassischen Scrum-Lehrbuchrollen und ihre Funktionen.

Während also der Product Owner u.a. die Produktvision im Blick hat, Wünsche und Anforderungen der Stakeholder aufnimmt und das Backlog der zu erledigenden Aufgaben priorisiert und allgemein den Entwicklungsfortschritt im Auge behält, sorgt der Scrum Master dafür, dass das Team funktioniert und produktiv die gesetzten Ziele erreichen kann. Auch die Einhaltung und Moderation der Scrum-Prozesse/-Events gehört zu seinem Aufgabenbereich. Das Entwicklungsteam wiederum enthält alle Kompetenzen, das zu entwickelnde Produkt auch umzusetzen. Es managt sich selbst und ist letztlich für die Lieferung der Inkremente (Inkrement = Teil des zu entwickelnden Produkts) verantwortlich.

Agile Rollen speziell für HR und Personalvermittlung

Wie lassen sich diese Rollen nun in das Geschäftsmodell einer Personalberatung integrieren? Durch unser Zusammenspiel aus Account-Managern, Personalberatern sowie dem Marketing zur ,Produkterstellung’ (also der Generierung mindestens eines Kandidaten pro zweiwöchigen Sprint), ergibt sich, dass die eingangs erwähnten ,offiziellen’ Rollen in der Praxis für uns so kaum umsetzbar sind und daher einer Anpassung bedürfen. Dies liegt auch darin begründet, dass das Zusammenspiel innerhalb der Teams elementar wichtig für uns ist und davon losgekoppelte Positionen wie Product Owner und Scrum Master, die außerhalb der eigentlichen Produktentwicklung agieren, in unserem aktuellen System nicht wesentlich zur Prozessoptimierung beitragen können. Zudem können wir als kleineres Unternehmen unsere personellen Ressourcen so bestmöglich einsetzen.

Für uns haben sich dabei von Beginn an die Rollen "Team", "Teamcaptain", "People Manager" und "Agile Consultant" herauskristallisiert. All diese Rollen greifen zwar Elemente der eigentlichen Scrum-Rollen laut dem Scrum-Guide auf, sind aber losgelöst davon zu betrachten.

Funktionen agiler Rollen adaptiert für HR-Prozesse
Speziell für HR-Prozesse adaptierte agile Rollen: People Manager und Team...

Das Team

Die zentrale Rolle nimmt das Team ein. Es ist der Motor unserer täglichen Arbeit. Unsere derzeitigen drei Teams bestehen immer jeweils aus einem Accountmanager, mehreren Personalberatern und Experten für das Marketing. Eigenverantwortlich werden hier Kunden bzw. IT-Positionen akquiriert, passende Kandidaten betreut und unterstützende Marketing-Strategien umgesetzt. Die Rollen der Teamcaptains und der People Manager lassen sich hingegen am ehesten mit den Aufgaben eines Scrum Masters vergleichen.

Der People Manager

Der People Manager ist Teil der Teams und kümmert sich im Daily Business um die gleichen Aufgaben wie die anderen Teammitglieder. Darüber hinaus übernimmt er aber noch weitere Aufgaben, die denen eines Teamleiters ähneln. So verfügt der People Manager beispielsweise über bestimmte Handlungsvollmachten zum Abschluss von Vereinbarungen, genehmigt Urlaubstage und ist vor allem zentraler Antreiber der Teamentwicklung. Der People Manager steht außerdem als Ansprechpartner bei möglichen Problemen oder Anliegen, die die Arbeit im Team oder das Kollegenverhältnis betreffen zur Verfügung. Er versucht Hürden abzubauen sowie bei Problemen zu vermitteln. Darüber hinaus begleitet er übergeordnete Projekte wie zum Beispiel interne Bewerberauswahlen oder die Entwicklung von Karrierpfaden.

Funktionen weiterer agiler Rollen für HR-Prozesse
...sowie Team Captain und Agile Consultant

Der Team Captain

Der Team Captain ist Teil des operativen Teams, hat die Einhaltung agiler Prozesse im Blick und moderiert die Events, wie zum Beispiel das Daily Stand-up. Außerdem tauschen sich die jeweiligen Captains in regelmäßigen Events aus, um sich Einblicke in die Arbeit der anderen Teams zu verschaffen.

Der Agile Consultant

Abschließend sei noch die Rolle des Agile Consultant zu nennen. Da unsere Vision einer agilen Organisation nur in kleinen Schritten implementiert werden kann, bedarf es mindestens einer Person, die sich tiefgehend mit agilen Prozessen beschäftigt und in enger Zusammenarbeit mit dem Geschäftsführer den Prozess der Agilisierung antreibt. Der Agile Consultant bildet sich also beständig weiter, vertritt das Unternehmen auch nach außen hin als agiler Proxy und hat grundsätzlich ständig ein Auge auf Verbesserungsmöglichkeiten sowie die Einhaltung der agilen Prinzipien im Unternehmen.

Individuelle Entwicklungschancen trotz Abschaffung von Hierarchieebenen

Die Einführung all dieser neuen Rollen und Verantwortlichkeiten bedarf einer gewissen Vorbereitungszeit, da die betroffenen Personen abgeholt werden und die Aufgaben im Dialog geschärft werden müssen. Insbesondere ist bei der Besetzung neuer agiler Rollen Feingefühl gefragt und eine intensive Kommunikation unbedingt erforderlich, da durch ein agiles System Hierarchieebenen wegfallen und somit unter Umständen Mitarbeitern erarbeitete Titel und damit verbundene Privilegien und auch Verantwortlichkeiten erst einmal entzogen werden. Hier gilt es, gemeinsam die Chancen, die mit der Übernahme neuer Rollen entstehen, hervorzuheben und zu verdeutlichen, dass der Teamerfolg zwar oberste Priorität hat, dies aber keinesfalls einer individuellen Weiterentwicklung und Möglichkeit zur Verantwortungsübernahme im Weg steht.

Im konkreten Beispiel ist bei next level die Position des Teamleiters weggefallen, welche aber in neuer, agil-konformer Form durch den People Manager ersetzt werden konnte. Das Verantwortungsspektrum wurde noch um eine Teamentwicklungskomponente erweitert. Auch bei der Rolle des Teamcaptains zeigt sich, dass diese nach und nach auf die Unternehmensbedürfnisse angepasst werden muss. Haben wir hier beispielsweise anfangs vereinbart, dass der Teamcaptain alle zwei Monate verpflichtend wechselt, hat sich mit der Zeit gezeigt, dass diese Position niemandem aufdiktiert werden, sondern nur von denjenigen bekleidet werden sollte, die auch die nötigen freien Ressourcen und Energien aufbringen können. Auch haben wir haben wir verschiedene Zeitintervalle für die People Manager- und Teamcaptain-Meetings ausprobiert und dabei festgestellt, dass für uns ein Zwei-Wochen-Rhythmus am zielführendsten ist.

Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Einführung neuer Rollen ein hochsensibles Feld ist, welches viel Feingefühl und Dialogbereitschaft aller Beteiligten erfordert. Die verschiedenen Rollen können unserer Erfahrung nach nur im Austausch mit den betroffenen Personen erarbeitet werden. Insbesondere diejenigen Mitarbeiter aus hierarchisch höher angelegten Positionen – welche nun wegfallen – gilt es vom agilen Mindset überzeugen und sie von Beginn an in die Gestaltung neuer Prozesse einzubinden. Hier hilft es zu betonen, dass Agilität ganz neue Perspektiven zur eigenverantwortlichen Mitarbeit eröffnet und ein Bewusstsein für eine gemeinsame Zielerreichung, weg vom klassischen Ego- und Silo-Denken, geschaffen wird.

Dies alles erfordert viel Mut, Commitment und Vertrauen in die Organisation. Hier schließt sich dann auch wieder der Kreis zur Unumgänglichkeit eines soliden, agilen Mindsets bei allen Beteiligten (Link zum Blogartikel Monat 5), das absolute Voraussetzung für eine erfolgreiche agile Transformation ist.

Denn wir wissen ja: Wir bauen Windmühlen, wenn der agile Wind weht, und keine Mauern . :-)

Über den Autor

Zum Autor Dirk Theißen
Dirk ist nicht nur Senior IT-Personalberater, sondern auch unser Agile Consultant. Er hat bei seiner Arbeit in den Teams ein Auge darauf, dass die verschiedenen Scrum-Elemente auch sinnvoll angewandt und Regeln beachtet werden.
Für Fragen zum agilen Change bei next level steht er gerne zur Verfügung.

E-Mail:
dirk.theissen@nextlevel.de