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next level

Auf dem Weg zur agilen Personalberatung, Monat 12: Das Ende eines Sprints. Unser agiler Change im Jahres-Review.

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next level feiert diesen Monat den ersten Geburtstag seines neuen agilen Lebens. Genau vor einem Jahr starteten wir mit einem Sprung ins kalte agile Wasser ein Experiment, das unser Unternehmen nachhaltig verändert hat. Der Change spiegelt sich dabei nicht nur in neu geschaffenen Strukturen und Arbeitsweisen sowie unternehmerischem Erfolg wider, sondern auch in einer neuen Arbeitsatmosphäre. Im Jahres-Review beleuchten wir, welche Methoden sich etabliert haben und welchen Hürden wir begegnet sind – und geben zwischendurch Raum für Stimmen aus allen Teams.

Alternativtext
Seit 12 Monaten hat Bürohund Paul als Agilitätsmaskottchen sein bestes gegeben. Jetzt läuft sein Vertrag leider aus. Mit der agilen Methodik sind wir aber noch lange nicht fertig! Bilder: next level, Montage: DM.

Vor einem Jahr fiel der interne Startschuss: next level arbeitet jetzt agil! Nach einer kurzen Vorbereitungsphase von wenigen Wochen setzten wir die bislang nur auf dem Papier vorhandene agile Vision unseres neuen Geschäftsführers Axel Starke nach und nach in der Praxis um. Von Beginn an war uns klar, dass wir uns zwar stark an der Scrum-Methodik orientieren, aber auch branchen- und unternehmensspezifische Anpassungen vornehmen müssen. Grundsätzlich standen wir – wie alle Unternehmen im Rahmen einer agilen Transformation – vor der Herausforderung, das agile Wechselspiel aus Vision und Mindset mit agilen Events, Tools sowie Rollen unter einen Hut zu bekommen. Gerade in den Anfängen der agilen Implementierung galt es einerseits, die äußeren Einflüsse (wie etwa der branchenimmanente Zeitdruck oder gesetzte Umsatzziele) zu achten, diese aber nicht die Einführung der agilen Methoden gefährden zu lassen.

Agilität und das Scrum-Framework bieten ein Lösungspaket an, um möglichst “produktiv und kreativ Produkte mit höchstmöglichen Wert auszuliefern” (Zitat aus dem Scrum Guide). Hier haben wir schnell erkannt, dass eine bloße Einführung gängiger Tools und Events noch längst nichts mit “wahrer” Agilität zu tun hat. Natürlich haben wir die zentralen Events für die obligatorische inspection und adaption, also Sprint Planning, Daily Scrum, Review und Retrospektive eingeführt – aber ohne ein auf allen Unternehmensebenen gelebtes agiles Mindset bleiben es nur leere Organisationshüllen, die im schlimmsten Fall von Mitarbeiter*innen als reine Zeitfresser gesehen werden. Ein agiles Mindset rund um gelebte Werte wie Offenheit, Respekt oder auch Courage braucht dementsprechend Leitlinien, um die daraus gewonnenen Vorteile auch kanalisieren zu können. Womit wir dann wieder bei den Events und Tools wären…

Für mich hat das agile Miteinander durch den Einriss der Mauern zwischen Account Management und Personalberater*innen die größte Änderung bedeutet. Plötzlich kämpft man zusammen, die Teams können deutlich schneller reagieren, wir kommen direkter an Kunden- und teaminternes Feedback. Es sind einfach alle Wege kürzer und next level damit um einiges effektiver!

(Daniel Hamacher, "Team Knight Rider", Senior IT-Personalberater)

Events, Tools, Rollen… Und was bringt uns das im Daily Business?

Als besonders zielführende Events haben sich bei uns das Daily Standup, dazu Review und Retrospektive als Kombitermin sowie natürlich das Herzstück, also der eigentliche Sprint, in unserer Unternehmenskultur verankert. Während das Daily Standup sich als ungemein wichtig für die interne Teamkommunikation und somit den Informationsfluss herausgestellt hat, bieten Review und Retro die Gelegenheit sich einen Gesamtüberblick über den vergangen Sprint (bei uns je 2 Wochen) zu machen; bei der Retro geht es dabei im Speziellen um organisatorische Themen. Das Sprint Planning haben wir dabei in das zweiwöchige Review integriert und nicht als eigenständiges Event etabliert. Insgesamt liegen wir mit einer Timebox von 1,5 h für Review, Retro und Sprintplanning deutlich unter den Vorgaben des Scrum Guides, der bei einem zweiwöchigen Sprint 7,5 h ansetzt.

Welche äußeren Einflüsse einer lückenlosen Adaption von Scrum oft im Weg stehen.
Im Prinzip ja alles schön und gut, aber bei der praktischen Implementierung von Scrum gilt es, so manchem externen Stolperstein auszuweichen. Grafik: DT.

Bezüglich eingesetzter Tools zur Unterstützung unserer Agilität arbeiten wir mit Trello, einem digitalen Kanbanboard. Dieses Tool ist leicht verständlich, übersichtlich und hat sich somit schnell in unseren Prozessen etabliert. Hier bestand die größte Herausforderung darin, in allen Teams eine einheitliche Kartennutzung zu implementieren (mit den Abstufungen Sprint Backlog, To Do, Doing und Done) und gleichzeitig allen Teams Freiraum für eigene Ideen zu lassen. Um unsere beiden Remote-Kolleg*innen, Sebastian und Simone, täglich mindestens für das Daily auch live und in Farbe zu sehen, hat sich für uns nach Tests diverser frei verfügbarer Video-Call-Software Google Hangouts als stabilste und qualitativ gute Lösung herausgestellt.

Träge Schnittstellen und Informationsblockaden? Gibt’s nicht mehr! Wir können schneller geeignete Kandidaten präsentieren und neue Suchansätze testen. Was mich überrascht hat: Wie schnell wir die agilen Grundlagen implementiert hatten – in der Toolnutzung ist aber an manchen Stellen noch etwas Luft nach oben. Und unter uns: Das Ganze lässt sich auch super als Verkaufsargument nutzen.

(André Quack, Team "IT-Crowd", Senior Account Manager)

The mindsets they are a-changin' – langsam aber bestimmt.

Wie eingangs erwähnt nützt einem Unternehmen die ausgefeilteste agile Vision samt sämtlicher technischer Hilfsmittel nicht viel, wenn sich nicht jede*r einzelne, ungeachtet der eigenen Funktion, auf diese Kultur einlässt. Das bedeutet ständiges Hinterfragen und von Transparenz geprägte Kommunikation. "Inspection, adaption, transparency", ruft da der Scrum Guide von der Seitenlinie. Hiermit kommen wir zum mutmaßlich wichtigsten Punkt jeder agilen Arbeitsweise: Das agile Mindset sämtlicher Mitarbeiter.

Bei aller Bescheidenheit: Wir bei next level haben uns seit jeher den gängigen Klischees der Branche widersetzt und durch Persönlichkeit, Offenheit und Kreativität geglänzt. Das bedeutet auch, dass wir in Hinsicht auf das Mindset ohnehin auf einem gewissen Niveau gestartet sind. Aber auch bei uns gab es vor der Umstellung ganz konservativ verschiedene Abteilungen mit klar abgesteckten Hierarchieebenen (Bereichsleiter, Teamleiter ...). Also mussten wir in letzter Konsequenz sämtliche Hierarchiestufen abbauen, neue crossfunktionale Teams (aus Personalberatung, Account Management und Marketing) implementieren, individuelle Boni streichen und nicht zuletzt durch iterative Feedbackschleifen eine hohe Transparenz zwischen allen Mitarbeiter*innen schaffen. Diese Punkte kombiniert mit einer starken Eigenverantwortung der Mitarbeiter bedeuten ein hohes Maß an geistiger Flexibilität und auch Vertrauen ins agile System an sich.

Bei meinem Einstieg mitten in den agilen Change ist mir besonders das Empowerment positiv aufgefallen: Man hat viel aktiver Einfluss und kann als Product Owner einer Position direkt Hürden abbauen – es gehen einfach deutlich weniger Infos verloren. Durch den ganzheitlichen Ansatz guckt zudem jeder mehr nach links und rechts. Aber klar: Das haben wir auch unserer übersichtlichen Größe zu verdanken.

(Sabine Pütz, Team "The Incredibles", IT-Personalberaterin)

Der Change im Kopf funktioniert dabei nur, wenn man sich selber mit dieser Arbeitsweise identifizieren kann und diese auch von allen Seiten vorgelebt wird. Daher haben wir mit Team Captain, People Manager und Agile Consultant drei Rollen eingeführt, um die Agilität bei next level voranzutreiben. Diese Kombination hat sich nach einigen leicht angepassten Rollendefinitionen als sinnvoll ergeben, da so Aufgaben analog zu Agile Coach, Scrum Master und Product Owner in den einzelnen Teams und auch übergeordnet für das gesamte Unternehmen implementiert werden konnten. Auch unser Geschäftsführer lebt den Agilitätsgedanken vor, indem er beispielsweise auch operativer Teil eines Teams ist.

Nach einem Jahr Agilität bei next level halten wir insgesamt deshalb fest, dass alle Mitarbeiter*innen die Vorteile der agilen Zusammenarbeit verinnerlicht haben. Insbesondere konnten wir sehr schnell den Teamgedanken etablieren. Dennoch tauchen neue Herausforderungen auf, etwa die Gefahr, dass die Kommunikation zwischen den Teams stagniert. Aber auch hier konnten wir bereits effektiv entgegenwirken, etwa durch regelmäßige Teamwechsel. Grundsätzlich herrschen bei uns die Werte vor, die ein agiles Framework benötigt. Nun heißt es, weiter an den Feinheiten zu arbeiten. Die Nutzung der Tools schwankt hie und da, ab und zu blitzen noch Spuren von Wasserfall auf – aber diese Feinjustierung wird auch immer Bestandteil eines agilen Unternehmens sein.

Es gibt nur noch “wir”, und das ist gut so! Aber im Ernst: Mit dem neuen Mindset scheint alles möglich und man kann es auch noch sofort anpacken. Durch das neu gewonnene Zutrauen in andere steigt auch das an einen selbst. Und auch für das Marketing hat das handfeste Folgen: Wir sind keine isolierte Insel mehr, sondern mittendrin im Geschehen!

(Bylle Bauer, Team-Nomadin, Marketing und Redaktion)

Inspection and Adaption

Da die agile Transformation ein stetiger Prozess ist – welcher per Scrum auch nie beendet ist – stehen weitere konkrete Maßnahmen an, um unsere Agilität zu konsolidieren. So ist das Ziel: Kein next leveler ohne Scrum Master (PSM I), damit auch das theoretische Verständnis für das Framework weiter verankert wird. Zudem werden wir sicherlich auch auf Tool-Seite weitere Verbesserungen anstreben, um den Informationsfluss weiter zu fördern.

Auch werden wir die teamübergreifende Kommunikation als weiteren Schwerpunkt zukünftiger Maßnahmen sehen und hier sicherlich auch Anregung bei Skalierungs-Frameworks wie SAFe, LeSS oder Nexus suchen. Außerdem steht der Austausch mit anderen agilen Unternehmen und Branchen-Expert*innen auf dem Plan. Natürlich, um andere Einflüsse und Denkweisen kennenzulernen – aber auch um unser Wissen weiterzugeben. Denn nur, wenn wir transparent damit umgehen, kann jemand anderes den Wissensstand nach einer Inspektion auch adaptieren. ;-) Also: Scrum on, auf ins nächste Jahr!

Über den Autor

Zum Autor Dirk Theißen
Dirk ist nicht nur Senior IT-Personalberater, sondern auch unser Agile Consultant. Er hat bei seiner Arbeit in den Teams ein Auge darauf, dass die verschiedenen Scrum-Elemente auch sinnvoll angewandt und Regeln beachtet werden.
Für Fragen zum agilen Change bei next level steht er gerne zur Verfügung.

E-Mail:
dirk.theissen@nextlevel.de